Tre hovedroller inden for it
I en succesrig IT-virksomhed er der hovedroller, uden hvilke de korrekte og
Den første rolle er produktchef.Det er den person, der styrer konceptet, ser tydeligt, hvilken "smerte" produktet løser for kunden, og hvilken værdi det giver. Det besvarer spørgsmålet "Hvorfor gør vi det her?" Denne person skal have udviklet bløde færdigheder (fra engelsk "soft skills" - "High-tech") for at kunne fornemme kundernes behov, opbygge kommunikation med udviklings-, salgs- og marketingteamet. Sådanne færdigheder er svære at måle, men der er en række praksisser, der hjælper med at anvende dem og skabe det produkt, kunden har brug for som resultat: viden inden for brugeroplevelse (UX), analyser, positionering af, hvad der er blevet gjort, samt måder at studere målgruppen og færdigheder i at udføre eksperimenter.
Bruger eXperience, fra engelsk "Brugeroplevelse, brugeroplevelse"er brugerens opfattelser og svar, der er et resultat af brugen og/eller tilsigtet brug af et produkt, system eller service.
Brugeroplevelse inkluderer alle følelser, tro,præferencer, fornemmelser, fysiske og psykologiske reaktioner fra brugeren, adfærd og resultater, der opstår før, under og efter brug af systemet.
Den anden person er overingeniør eller med andre ordCTO - teknisk direktør. Denne person besvarer spørgsmålet "Hvordan gør vi det?" Han skal have færdigheder i programmering og ledelse - når virksomheden vokser, vil hans rolle gradvist skifte: han vil arbejde mindre med hænderne og mere styre teamet. Kendskab til IT-landskabet som helhed og forståelse af hvilke teknologier, specialister, algoritmer og tilgange, der er nødvendige for at gennemføre en bestemt opgave, vil være nyttig. Han skal have et bredt IT-syn, hvilket er obligatorisk for denne position selv ved indgangen.
Den tredje person er ansvarlig for markedsføring ogsalg. I begyndelsen af stien kan disse områder kombineres. En sådan specialist svarer på spørgsmålet "Hvem og hvordan skal vi sælge vores løsning?" Færdighedssættet her varierer afhængigt af, om det fungerer på et B2C- eller B2B-marked. I B2B har du først og fremmest brug for erfaring og en "fuld hånd" på dette område. Et sæt specialiserede færdigheder er endnu mindre vigtigt end erfaring.
Grundlæggende trin i udviklingen
Som regel har virksomheden allerede ved startenhypoteser om, hvilke "smerter" og problemer for en potentiel kunde produktet skal løse. Når en virksomhed allerede har et produkt, er det vigtigt at sætte processer op i marketing og salg for at nå ud til en potentiel kunde, generere leads – forhåndsinteresserede kunder, bearbejde dem og konvertere dem til en ordre.
Det næste trin, ikke mindre vigtig, er implementeringen af produktet i kundens virksomhed, da vi taler om B2B-markedet.
Dette efterfølges af klientens “lykkehåndtering”: teknisk support, opdateringer og muligvis tilfredsstillelse af følgende "smerter" ved salg af yderligere tjenester, så taler vi om, hvordan man arbejder med klienten, og hvordan man kan holde ham, samt få sine penge længere.
Udarbejdelse af tekniske specifikationer: hvordan man ikke forveksler rollerne
Produktchef er ansvarlig for den samlede udviklingprodukt og dets vision og stræber også efter at sikre, at produktet ikke kun tilfredsstiller en bestemt kundes opgaver, men løser en række lignende problemer og efterfølgende kunne opskaleres - sælges til mange andre kunder. Sådanne specialister studerer kunder, udfører forskellige eksperimenter og danner en vision for produktudvikling. Derefter forvandler de denne vision til en række trin for at oprette et produkt - en køreplan.
Teknologi køreplan, fra engelsk. "Teknologisk køreplan"— kortsigtet eller langsigtet frigivelsesplanproducent af ethvert produkt. Oftest er dette en ny version eller udvikling af et allerede kendt produkt, ændringer, som forbrugerne venter på. En teknologikøreplan kan indeholde de værktøjer, tilgange eller veje, der er nødvendige for at nå milepælene.
Projektlederen leder projektet på et specifiktkunde og sørger for, at dit produkt imødekommer en bestemt kundes unikke behov. Hans arbejde begynder med præ-salg, han administrerer projektbegrebet, udarbejder den tekniske specifikation, leder projektarbejdet trin for trin og er ansvarlig for den endelige implementering.
Afhængig af projektets størrelse på dette trinyderligere roller såsom forretnings- og systemanalytiker kan vises. Disse mennesker studerer projektplanen detaljeret, udarbejder den dokumentation, som udviklerne arbejder med. Udviklingsafdelingen på sin side forstår, hvilken arkitektur eller systemer der skal reagere på udfordringerne fra ledere og kunder.
Det næste trin: "styring af kundens lykke"
Der er flere niveauer på dette stadium:
- Den første er en standard pakke af tjenester inden forsom du leverer en SLA (Service Level Agreement), dvs. en serviceniveauaftale. Det er vigtigt at bemærke i det, hvor hurtigt du reagerer på en klients anmodning, hvor mange tjenester du kan tilbyde ham, hvad der er inkluderet i denne liste over tjenester. Dette er normalt klart reguleret og beskrevet.
- Anden mulighed: individuelle betingelser - afhængigt af klientens behov kan virksomheden give ham en separat manager, en ekstra pulje af timer eller tilbudt arbejde, et sæt rabatter for et stort antal ordrer. I dette tilfælde tilpasses betingelserne absolut individuelt, og som regel skal du udnævne en nøglekundeadministrator, der vil lede processen med at arbejde med en bestemt klient.
Måder at eliminere fejl i udviklingen
1. Det vigtigste er ikke at tage fejl af mennesker, når man ansætter. I softwareudvikling er det eneste vigtige, værdifulde og gavnlige aktiv for dig dine medarbejdere. Og i første omgang er det vigtigste at vælge dem korrekt.
Sådan samles et team til en it-virksomhed korrekt
- I de første valg af trin skal du svare dig selvnår du bliver spurgt, om du har de nødvendige kompetencer til at vurdere en kandidats professionalisme. Kan du stole på dine venners anbefalinger, har de kompetencer inden for dit forretningsområde? Når du ansætter, skal du adskille følelser og fakta - at ansætte en charmerende, men inkompetent medarbejder ville være en fejltagelse.
- Gør feedbacksløjfen i dine arbejdsgange så kort som muligt. Du behøver ikke vente en måned på at beslutte, om en medarbejder er den rigtige for din virksomhed.
A) Hvis du har kommentarer til en medarbejders præstation, og du forstår, at du forventede andre resultater fra ham, så lad ham vide det så hurtigt som muligt.
C) Det er vigtigt, at medarbejderne er i stand til at acceptere og svare på feedback. Fraværet af dette gør det klart, at det i fremtiden med denne person ikke vil være muligt at arbejde komfortabelt og produktivt.
- Se på professionelle markører, indikatorer, der er vigtige i et bestemt område, for at forstå, om medarbejderen når deres mål.
Virksomheden skal have et system opsatresultatstyring. I de indledende faser af opbygningen af en virksomhed kan det ligge i lederens hoved for klart og upartisk at vurdere, hvor godt teamet klarer opgaverne. Brug færdige løsninger, hvis du identificerer organisatoriske barrierer, kompetenceunderskud, lav motivation og engagement og andre faktorer, der påvirker medarbejdernes produktivitet. Således kan du ved hjælp af "TalentTech.Goals"-løsningen styre medarbejdernes præstation, ikke blot registrere det faktum, at et mål er nået, men også forstå, af hvilke årsager målet blev nået eller ej.
2. Utilstrækkelig opmærksomhed på medarbejdernes udvikling, deres personlige vækst, involvering, følelsesmæssige tilstand, produktivitet. Da dette er dit vigtigste værktøj, skal du være meget proaktiv for at sikre, at dit personale er i den mest behagelige og produktive tilstand som muligt. Teknologi hjælper med medarbejdertilpasning og engagement: For eksempel giver hurtige pulsundersøgelser dig mulighed for at forstå stemningen i teamet, identificere "smertepunkter" og udføre analyser for at korrigere processer og øge arbejdseffektiviteten.
3. Produktfejl.Der er risiko for at lave et produkt, der ikke fuldt ud opfylder din kundes behov. En fleksibel tilgang og iterativitet vil hjælpe her - regelmæssig mellemliggende analyse af, hvad der er blevet gjort, ændringer i processen, så teamet på hvert trin er på samme bølgelængde med kundens ideer og klart forstår, hvilket mål det forfølger.
4. Forkerte tekniske beslutninger og akkumulering af teknisk gæld. Dette kan være løsninger, der fungerer perfekt nu, men hindrer den fremtidige udvikling. For eksempel skal du sende et brev til klienten under registrering, men teksten er skrevet i programkoden, og kun en programmør kan foretage ændringer i den. Når du udvikler software, er der altid et valg - at gøre det hurtigt eller effektivt, så det ikke skaber problemer i fremtiden. Typisk vælges et kompromis, og uanset hvordan du udvikler, akkumuleres teknisk gæld. Det er vigtigt at styre denne proces og eliminere unøjagtigheder i tide. Hvis du glemmer disse nuancer, kan virksomheden om få år blive uarbejdsdygtig.
5. Ignorer kvalitetsstyringsproblemer.Kvalitet er det, der får kunderne til at vende tilbage til dig igen og igen. Manglende opmærksomhed i denne sag vil resultere i lønomkostninger og tab af penge i fremtiden. For eksempel skrev du ikke tests i kode, hvilket sparede en times tid. Efter en måned med forbedringer vil du bruge en dag på at sikre dig, at alt fungerer korrekt.
Opgaver fra projekt- og produktledere førstgå til efterslæb - et fælles oplagringssted for alle opgaver. Derfra vælges de vigtigste ting og tages i brug. For at forstå, hvilke opgaver de skal tage fra efterslæb, er holdene enige om sprintens mål. Denne proces ligner en lejlighedskøb, da der tages højde for mange meninger. Men der er ingen anden magisk måde at prioritere opgaver på.
EfterslæbEr en log over det resterende arbejde derskal udføres af kommandoen. Udtrykket kommer fra familien Agile-metodologier, især fra Scrum, hvor det er en af de vigtigste artefakter - kilden til brugerhistorier.
Derefter finder sprinten sig selv - udvikling af funktionalitet, test, kvalitetskontrol, derefter frigivelse og demonstration af produktet til kunder og andre teams.
Arbejd således på "TalentTech.Tilpasning” begyndte med en idé: vi studerede markedets behov og så, at mange virksomheder er nødt til at dække og evaluere hele vejen for at ansætte en kandidat: fra hans søgning til de første stadier af arbejdet. Det russiske marked har allerede løsninger til automatisering af udvælgelse, træning og målsætning, men intet er givet til medarbejdertilpasning. På grund af sådan et hul kan du hurtigt miste motivationen og dræbe involveringen af en nytilkommen, hvilket betyder, at du allerede i begyndelsen kan gøre en god kandidat til en uindviet, utilfreds medarbejder.
Lad os sige, at det ikke er muligt at inddrage en nytilkommen i arbejdsprocessenlykkedes - han sagde op på prøve. Hvad betyder det for erhvervslivet? Hvis en rekrutterer i en IT-virksomhed modtager 100 tusind rubler og forventes at udfylde fire ledige stillinger om måneden, og det tog 1,5 måneder at ansætte en person, så vil det være 37,5 tusind rubler. Vi tilføjer til dette beløb tre medarbejderløn under hensyntagen til skatter og fradrag, og vi får cirka 931 tusind rubler brugt på en medarbejder over 4 måneder. Her kan du også tilføje udgifter til arbejdstimer for mentorer, teams, ledere og revisorer, samt udgifter til udstyr til arbejdspladsen. Og vigtigst af alt forsvandt disse omkostninger ud i den blå luft med hans afskedigelse, hvilket betyder, at virksomheden lider betydelige økonomiske tab.
Vi foretog en undersøgelse af 27 virksomheder -potentielle kunder: de spurgte, hvor deres "gør ondt", og hvad der skal lukkes. Det viste sig, at tilpasningsprocessen for mange virksomheder er et reelt problem. Så i et firma, for at digitalisere onboarding, skal du generere en hel rapport med grafer: hvor mange mennesker der arbejder den første dag, hvor mange underskrivelsesdokumenter, hvor mange der er trænet. For at gøre dette skal træningsafdelingen ringe til afdelinger i alle regioner. Tidskrævende, dyre og tidskrævende.
En anden virksomhed på 200 personer har kun én computer, og det er umuligt at starte på arbejde uden et digitalt træningsprogram, da det indeholder de vigtigste informationer om processerne.
Efter at have analyseret alle disse "smerter" af kunder på markedetog efter at have vurderet muligheden for at strømline processer og reducere omkostningerne, begyndte vi at udvikle applikationen. De besluttede at skabe et produkt og med det samme pilotere det inden for fire virksomheder: IT, detailhandel, service og en virksomhed med online arbejde til medarbejderne. Fælles for dem var, at teamet havde fordelt medarbejdere, som det var sværere at kommunikere med.
Efter 2,5 måneder lancerede vi den første pilot,en måned senere - den anden. Vores opgave var at kontrollere, hvordan produktet opfylder markedets krav. Før vi starter en applikation i en virksomhed, bestemmer vi altid, hvilke målinger vi ønsker at påvirke med dens hjælp: forbedring af produktivitet, reduktion af omkostninger, øget medarbejderes motivation og kvaliteten af mentorskab.
Se også:
Det viste sig, at det gjorde, at maya-civilisationen forlod deres byer
Forskere har afsløret en herpesinfektionsplan for mennesker: det ligner et spil med væddemål
På sygdom 3 mister de fleste COVID-19 patienter deres lugtesans og lider ofte af en løbet næse