היזמים של היום בונים עסקים בהקשר של התקדמות דיגיטלית קבועה: היכולת במהירות
אבל ניתן ליצור חברה פורצת דרך רקצוות פורץ דרך. בזכות מספר רב של דוגמאות מוצלחות ולא מוצלחות, חברות גדולות הבינו זאת לפני למעלה מעשר שנים והחלו ללמוד כיצד לבצע דיגיטליזציה של חברות על ידי בניית הצוות הנכון.
המגמה לרגישות לאישיות דיגיטלית
איך חברות עובדות בעידן הדיגיטלי כברזה פחות או יותר ברור: ענקיות העולם מקינזי, Capgemini Consulting, MIT Sloan ומוסדות עסקיים מכובדים אחרים הצליחו להפוך דיגיטלי של מערכות מידע ותהליכים עסקיים של חברות. מהעבודה שלהם, ברור לנו היום איך אתה יכול לשנות פונקציה עסקית יחידה או חברה שלמה. אך כיצד להעריך ולבחור את המנהלים המתאימים לחברה החדשה עדיין לא כה ברור.
בסקולקובו, נושא ההדרכה הדיגיטליתמנהלים היו מעורבים מזה מספר שנים. ההבנה המוגבלת של תופעת יכולת ההסתגלות הדיגיטאלית גרמה לנו לבצע מחקר. יותר מ 6,000 עובדים העובדים בשוק הרוסי בחברות מקומיות וגלובאליות של יותר מעשרים תעשיות לקחו חלק במחקר: הדבר איפשר לזהות מאפיינים אישיים יציבים האחראים להתאמה למציאות הדיגיטלית החדשה. על סמך נתוני המחקר, נבנתה מערכת הערכה - אינדקס דיגיטלי של סקולקובו (SDI), המיועד לנתח את רמת הרגישות הדיגיטלית של עובדים וצוותים בודדים.
ריכזנו נתונים על מנהלים ברמות שונותומומחים: כיצד הם מתקשרים עם חידושים, איזו גישה הם מפגינים בניהול פרויקטים, כיצד הם מתנהגים תחת לחץ, איזה סגנון אינטראקציה עם עמיתים וניהול צוות הם מעדיפים. בנוסף, אספנו נתונים על אוריינות דיגיטלית של המשתתפים: רמת הידע שלהם בתחום הפתרונות הדיגיטליים הבסיסיים והמורכבים וניסיון ביישום טכנולוגיה בפעילויות מקצועיות. כתוצאה ממחקר רחב היקף זה, הצלחנו ליצור מודל של רגישות דיגיטלית, כולל חסימה של אוריינות דיגיטלית וחסימה של מיומנויות דיגיטליות ומענה על השאלה "עד כמה עובד זה יכול להתאים את עצמו למציאות הדיגיטלית והאם הוא יוכל להפוך למנהיג טרנספורמטיבי חדש?" המודל אומת על נפח גדול של נתונים אובייקטיביים חיצוניים והראה דיוק ואמינות גבוהה של ההערכה. בנוסף למחקר עצמו, הכלי SDI שימש בלמעלה מ- 20 פרויקטים כדי להעריך את הפוטנציאל של מנהיגים וצוותים.
סיכון עוזר לך להתמודד
התברר שלמנהלים עם רגישות דיגיטלית גבוהה ונמוכה יש הבדלים משמעותיים במספר מיומנויות. למשל, בפתיחות שלהם לדברים חדשים ונכונות לקחת סיכונים.
נכונות לקחת סיכונים היא תכונה שהיאבמשך שנים רבות זה נתפס כהרסני. לדוגמא, לפני מספר שנים חברות תעשייתיות ובנקאות שכרו חוקרים כדי לזהות עובדים עם רמת סיכון מוגברת, מכיוון שהחלטות עובדים כאלה הובילו לאסונות תעשייתיים ולהפסדים כספיים משמעותיים. מחקרים מוקדמים הראו גם כי אנשים הסובלים מסיכון נוטים יותר ליהנות מספורט אתגרי, מקבלים יותר כרטיסים מהירים ומועדים להתעללות. לפיכך, תיאבון הסיכון נחשב כתכונה שלילית של עסקים מזה עשורים רבים.
עם זאת, ככל שחברה עוברת דיגיטציה יותר, כך יותרהיחס לעובדים מסוכנים משתנה ביתר שאת. תיאבון הסיכון הופך למיומנות הכרחית למנהיגים המתעוררים. זה נובע מהעובדה שהחידושים שאנו עוסקים בהם כיום הם מערכות טכנולוגיות מורכבות. כעת אין מספיק דוגמאות בעולם שיאפשרו לחברות לתכנן בפירוט פרויקט ליישום טכנולוגיה דיגיטלית חדשה. בהתאם לכך, ביצוע פרויקטים חדשניים כאלה דורש מידה מסוימת של סיכון - נכונות לפעול במצב של אי וודאות ולהפגין גישה סובלנית כלפי טעויות. היכולת לקחת סיכונים, להתגבר על הפסדים וטעויות וללמוד מהניסיון הופכת למיומנות חיונית של המנהיגים הדיגיטליים של ימינו.
מעניין, כחלק מאימות המודלשל SDI של רגישות דיגיטלית, השתמשנו בטכנולוגיית ניתוח הנוירו, שפותחה על ידינו בשנים האחרונות ושימשנו להערכת יכולות ניהוליות. ניתן להעריך את התיאבון לסיכון על ידי ניתוח התגובות העצביות של המוח במצבים מנצחים ומפסידים, כמו משחק הימור. תגובות מוח המעידות על עוררות רגשית מוגברת במצב מנצח, בניגוד למצב אובדן, מעידות על נטייה מוגברת לקחת סיכונים. גם המנהלים הבכירים וגם דור Y - סטודנטים של תוכנית Moove - שהראו נכונות מוגברת לקחת סיכונים, על פי ה- SDI, הראו גם תגובות מוחיות בולטות יותר לתגמול בניגוד לאובדן. חשוב ששתי הקבוצות - מנהלות ראשונות ותארים מתקדמים - בעלי נטייה מוגברת לקחת סיכונים בדרך כלל היו מוצלחות יותר מהקולגות הפחות מסוכנות שלהן במספר אינדיקטורים עסקיים.
אוריינות דיגיטלית וגיל
אוריינות דיגיטלית, המבוססת על שלנומחקר, פרץ לשני מרכיבים גדולים: רמת הפתרונות הדיגיטליים הבסיסיים ורמת הטכנולוגיות המורכבות. רמת הפתרונות הבסיסיים משקפת עד כמה יעיל האדם מסוגל לפתור משימות ביתיות יומיומיות באמצעות טכנולוגיות דיגיטליות. תקשורת, חיפוש ורכישה של סחורות ושירותים, הובלה, אוכל - את כל המשימות הללו כיום אנו יכולים לפתור בעזרת טכנולוגיות דיגיטליות הרבה יותר מהר, נוח, זול וקל יותר מבעבר. רמת הטכנולוגיה המשולבת היא הערכה של מודעות לפתרונות טכנולוגיים מורכבים שיכולים להשפיע משמעותית על חברה או על ענף עסקי שלם. הבנת העקרונות של למידת מכונות, האינטרנט של הדברים, מציאות מדומה ומוגברת ומספר טכנולוגיות אחרות מאפשרת למנהיג להעריך את האפשרות לשלב פתרונות אלה בפעילות העסקית של החברה, ובכך להביא אותה לרמה חדשה.
מעניין שמצאנו קשר בין הבסיסאוריינות דיגיטלית וגיל: צעירים בדרך כלל מתמצאים יותר בפתרונות דיגיטליים בסיסיים: הם מהירים יותר ובטוחים יותר בהזדמנויות דיגיטליות המאפשרות להם לבצע אופטימיזציה לחיפוש אחר סחורות ושירותים נחוצים, תקשורת, תעבורה ובטיחות ברשת. לעומת זאת, בתחום הטכנולוגיות הדיגיטליות המורכבות, מנהלי הצמרת מראים תוצאות טובות יותר - אלו שכבר השיגו את ההצלחות הראשונות בדרך הדיגיטציה של החברה. הם נוטים להבין טוב יותר את ההזדמנויות שמערכת הספרים המבוזרת (blockchain) יוצרת וכיצד ניתן להשתמש בהם כדי לספק שירות חדש באופן איכותי, שבסופו של דבר מאפשר להם להגדיל את המכירות ולהגדיל את נתח השוק.
רצון חברתי: Boomers and Buzzers
קבוצת הבוגרים של MOOVE הייתה ברמה נמוכה יותררצון חברתי - חתירה לעמוד בציפיות חיצוניות. זה מצביע על כך שהם נוטים פחות ללבוש מסכות, לשחק תפקידים רשמיים או לפעול בהתאם לציפיות הסביבה. זה נובע בחלקו מהעיוות המקצועי של הדור המבוגר - הסביבה העסקית לימדה אותם להיות יותר פשרה, גמישים, ולהיות מסוגלים לעמוד בציפיות.
עם זאת, אין לשלול אפשרות אחרת: ההבדלים הללו בין מנהיגים דיגיטליים צעירים ובוגרים - זום ומפוצץ - עשויים לשקף שינוי תרבותי רחב יותר: תנועה לעבר תרבות עסקית פתוחה, תומכת ויצירתית יותר.
אמפתיה כתכונה חשובה של מנהיגים חדשים
בהתבסס על תוצאות שנים רבות של מחקר, דיגיטליקבלת פנים ופרויקטים יישומיים המבוססים על SDI, אנו רואים שאמפתיה הופכת להיות אחד המאפיינים הגלומים במנהיגים המתעוררים. צוותים מודרניים מתאפיינים בביזור, בירידה בהיררכיה - הם מתחילים להידמות לקהילות של מומחים, שכל אחד מהם חזק בספקטרום הנושאים שלו, בו אין בוס בולט, דומיננטי כל הזמן. משימתם של המנהיגים היא להיות מסוגל להעריך במדויק את נקודות החוזק והחולשה של חברי הצוות על מנת להקצות נכון משאבים ותפקידי צוות, כמו גם לבחור שיטות מוטיבציה אינדיבידואליות. לשם כך, מנהיגים מודרניים זקוקים לרגישות בין אישית - היכולת לחוש את הדינמיקה העדינה של ההקשר הרגשי, שינויים במצבם של כולם.
השוט איננו עוד שיטה יעילהניהול - עובדים מודרניים זקוקים ליותר ויותר חופש ליצירתיות וסביבה נוחה פסיכולוגית בכדי ליישם את מומחיותם הנדירה למדי לעיתים קרובות. בתנאים כאלה מופיעים תוצאות חשובות, רעיונות, מוצרים חדשים. קשה יותר לנהל את הצוותים האלה, אך הם אלו שמביאים כעת את הרעיונות החזקים והפורצי דרך החולפים ביותר ומולידים חברות חדשות. התוצאות שלנו מראות שמנהלים מצליחים - גם הדור המבוגר וגם ה- MOOVE הצעירים שהשיקו סטארט-אפים בהצלחה - הגבירו את הרגישות הבין-אישית.
למרות העובדה שבעשורים האחרוניםבזכות המחקר בתחום הגנטיקה ההתנהגותית ניתן היה לקבוע כי לכל תכונות האישיות יש בסיס ביולוגי משמעותי, כולן גם נתונות לשינויים לאורך החיים. אפקט הפיתוח לא בוטל. המשמעות היא שניתן לפתח במידה מסוימת את עמידות הלחץ, חוסר האמפתיה, נכונות נמוכה לקחת סיכונים ואי רמה מספקת של חדשנות, ובכך להגדיל את רמת ההסתגלות שלהם למציאות דיגיטלית חדשה.
ראה גם:
חיסון, שנת לימודים ועונה קרה. אנו מדברים על העיקר מישיבת הנשיא
מדענים: משהו קיים לפני היקום שלנו
מחקר: אפקט הפרפר אינו קיים במודל הקוונטי