Trzy główne role w IT
W odnoszącej sukcesy firmie IT istnieją główne role, bez których prawidłowe i
Pierwsza rola to menadżer produktu.To osoba, która zarządza koncepcją, wyraźnie widzi, jaki „ból” rozwiązuje produkt dla klienta i jaką wartość niesie ze sobą. Odpowiada na pytanie: „Dlaczego to robimy?” Osoba ta musiała posiadać rozwinięte kompetencje miękkie (od angielskiego „soft Skills” – „High-tech”), aby wyczuwać potrzeby klientów, budować komunikację z zespołem ds. rozwoju, sprzedaży i marketingu. Takie umiejętności są trudne do zmierzenia, ale istnieje szereg praktyk, które pomagają je zastosować i w rezultacie stworzyć produkt, jakiego potrzebuje klient: wiedza z zakresu user eXperience (UX), analityka, pozycjonowanie tego, co zostało zrobione, a także sposoby badania grupy docelowej i umiejętności przeprowadzania eksperymentów.
User eXperience, z języka angielskiego „Doświadczenie użytkownika, wrażenia użytkownika”to spostrzeżenia i reakcje użytkownika wynikające z użycia i/lub zamierzonego użycia produktu, systemu lub usługi.
Doświadczenie użytkownika obejmuje wszystkie emocje, przekonania,preferencje użytkownika, doznania, reakcje fizyczne i psychiczne, zachowania i osiągnięcia, które występują przed, w trakcie i po korzystaniu z systemu.
Druga osoba to główny inżynier lub innymi słowyCTO - Dyrektor Techniczny. Ta osoba odpowiada na pytanie „Jak to robimy?” Musi mieć umiejętności programowania i zarządzania - jeśli firma będzie się rozwijać, jego rola będzie się stopniowo zmieniać: będzie mniej pracował rękami, a więcej będzie zarządzał zespołem. Przydatna będzie znajomość całego środowiska IT oraz zrozumienie, jakie technologie, specjaliści, algorytmy i podejścia są potrzebne do wykonania określonego zadania. Musi mieć szerokie spojrzenie na IT, które jest obowiązkowe na tym stanowisku nawet na wejściu.
Trzecia osoba jest odpowiedzialna za marketing iobroty. Na początku ścieżki obszary te można łączyć. Taki specjalista odpowiada na pytanie "Komu i jak będziemy sprzedawać nasze rozwiązanie?" Zestaw umiejętności różni się w zależności od tego, czy działa na rynku B2C czy B2B. W B2B przede wszystkim potrzebujesz doświadczenia i „pełnej ręki” w tym obszarze. Zestaw specjalistycznych umiejętności jest jeszcze mniej ważny niż doświadczenie.
Podstawowe kroki w rozwoju
Z reguły na początku firma już to mahipotezy dotyczące tego, jakie „bóle” i problemy potencjalnego klienta produkt powinien rozwiązać. Gdy firma posiada już produkt, ważne jest, aby skonfigurować procesy w marketingu i sprzedaży, aby dotrzeć do potencjalnego klienta, wygenerować leady – wstępnie zainteresowanych klientów, przetworzyć je i przekształcić w zamówienie.
Kolejnym krokiem, nie mniej ważnym, jest wdrożenie produktu w firmie klienta, ponieważ mówimy o rynku B2B.
Następnie następuje „zarządzanie szczęściem” klienta: wsparcie techniczne, aktualizacje i ewentualnie satysfakcję z kolejnych „boleści” poprzez sprzedaż usług dodatkowych, wtedy rozmawiamy o tym jak pracować z klientem i jak go zatrzymać, a także jak dłużej uzyskać jego pieniądze.
Opracowywanie specyfikacji technicznych: jak nie pomylić ról
Menedżer produktu jest odpowiedzialny za ogólny rozwójprodukt i jego wizję, a także dąży do tego, aby produkt nie tylko spełniał zadania jednego konkretnego klienta, ale rozwiązał szereg podobnych problemów i mógł być następnie skalowany - sprzedawany wielu innym klientom. Tacy specjaliści badają klientów, przeprowadzają różne eksperymenty i tworzą wizję rozwoju produktu. Następnie przekształcają tę wizję w sekwencję kroków w celu stworzenia produktu - mapy drogowej.
Mapa drogowa technologii, z języka angielskiego. „Plan technologiczny”— krótkoterminowy lub długoterminowy plan uwalnianiaproducent dowolnego produktu. Najczęściej jest to nowa wersja lub rozwinięcie już znanego produktu, zmiany, na które czekają konsumenci. Plan technologiczny może zawierać narzędzia, podejścia lub ścieżki potrzebne do osiągnięcia kamieni milowych.
Kierownik projektu prowadzi projekt w określonym miejscuklienta i upewnia się, że Twój produkt najlepiej spełnia unikalne potrzeby konkretnego klienta. Swoją pracę rozpoczyna od przedsprzedaży, zarządza koncepcją projektu, przygotowaniem zlecenia technicznego, prowadzi prace projektowe krok po kroku i odpowiada za ostateczną realizację.
W zależności od wielkości projektu na tym etapiemogą pojawić się dodatkowe role, takie jak analityk biznesowy i systemowy. Osoby te szczegółowo studiują plan projektu, opracowują dokumentację, z którą pracują programiści. Dział rozwoju z kolei rozumie, która architektura lub systemy mają odpowiedzieć na wyzwania stawiane przez menedżerów i klientów.
Następny krok: „zarządzanie szczęściem klientów”
Na tym etapie istnieje kilka poziomów:
- Pierwsza to standardowy pakiet usług w ramachktóre zapewniasz SLA (Service Level Agreement), czyli umowę SLA. Ważne jest, aby zanotować w nim, jak szybko odpowiadasz na żądanie klienta, ile usług możesz mu świadczyć, co zawiera ta lista usług. Zwykle jest to jasno uregulowane i opisane.
- Druga opcja: indywidualne warunki - w zależności od potrzeb klienta firma może zapewnić mu osobnego managera, dodatkową pulę godzin lub zapewnioną pracę, zestaw rabatów przy dużej ilości zleceń. W tym przypadku warunki dostosowywane są absolutnie indywidualnie iz reguły trzeba wyznaczyć menedżera ds. Kluczowych klientów, który będzie prowadził proces pracy z konkretnym klientem.
Sposoby eliminacji błędów w rozwoju
1. Najważniejsze, aby nie mylić się z ludźmi przy zatrudnianiu. W tworzeniu oprogramowania jedynym ważnym, wartościowym i korzystnym zasobem dla Ciebie są pracownicy. Na początku najważniejsze jest, aby je poprawnie wybrać.
Jak poprawnie skompletować zespół dla firmy IT
- Na pierwszych etapach selekcji musisz odpowiedzieć sobieszczerze zapytany, czy masz kompetencje niezbędne do oceny profesjonalizmu kandydata. Czy możesz polegać na rekomendacjach znajomych, czy mają oni kompetencje w Twojej branży? Rekrutując trzeba oddzielić emocje i fakty - błędem będzie zatrudnienie uroczego, ale niekompetentnego pracownika.
- Spraw, aby pętla informacji zwrotnej w przepływach pracy była jak najkrótsza. Nie musisz czekać miesiąca, aby zdecydować, czy dany pracownik jest odpowiedni dla Twojej firmy.
A) Jeśli masz uwagi na temat pracy pracownika i rozumiesz, że spodziewałeś się po nim innych wyników, daj mu znać jak najszybciej.
C) Ważne jest, aby pracownicy byli w stanie przyjmować informacje zwrotne i odpowiadać na nie. Brak tego daje do zrozumienia, że w przyszłości z tą osobą nie będzie to wygodna i produktywna praca.
- Spójrz na profesjonalne markery, wskaźniki, które są ważne w danym obszarze, aby zrozumieć, czy pracownik osiąga swoje cele.
Firma musi mieć skonfigurowany systemzarządzanie wydajnością. Na początkowych etapach budowania biznesu może to być w głowie menadżera, aby jasno i bezstronnie ocenić, jak zespół radzi sobie z zadaniami. Skorzystaj z gotowych rozwiązań, jeśli identyfikujesz bariery organizacyjne, deficyty kompetencyjne, niską motywację i zaangażowanie oraz inne czynniki wpływające na produktywność pracowników. Tym samym za pomocą rozwiązania „TalentTech.Goals” można zarządzać wydajnością pracowników, nie tylko rejestrując fakt osiągnięcia celu, ale rozumiejąc, z jakich powodów cel został osiągnięty, czy nie.
2. Niewystarczająca dbałość o rozwój pracowników, ich rozwój osobisty, zaangażowanie, stan emocjonalny, produktywność. Ponieważ jest to Twoje główne narzędzie, musisz bardzo aktywnie dbać o to, aby Twoi pracownicy znajdowali się w możliwie najbardziej komfortowym i produktywnym stanie. Technologia pomaga w adaptacji i zaangażowaniu pracowników: np. szybkie badania pulsu pozwalają zrozumieć nastroje w zespole, zidentyfikować „bolesne punkty” i przeprowadzić analizy w celu skorygowania procesów i zwiększenia efektywności pracy.
3. Błąd produktu.Istnieje ryzyko wyprodukowania produktu, który nie w pełni odpowiada potrzebom klienta. Pomoże tu elastyczne podejście i iteracyjność – regularna pośrednia analiza tego, co zostało zrobione, zmian w procesie, tak aby zespół na każdym etapie nadawał na tych samych falach z pomysłami klienta i jasno rozumiał, do jakiego celu dąży.
4. Błędne decyzje techniczne i nagromadzony dług techniczny. Mogą to być rozwiązania, które teraz doskonale funkcjonują, ale utrudniają przyszły rozwój. Na przykład podczas rejestracji trzeba wysłać do klienta list, ale tekst jest zapisany w kodzie programu i tylko programista może w nim wprowadzać zmiany. Tworząc oprogramowanie zawsze jest wybór - zrobić to szybko lub sprawnie, aby nie przysporzyło problemów w przyszłości. Zwykle wybierany jest kompromis i bez względu na to, jak się rozwiniesz, narasta dług techniczny. Ważne jest, aby zarządzać tym procesem i eliminować niedokładności na czas. Jeśli zapomnisz o tych niuansach, za kilka lat firma może stać się niezdolna do pracy.
5. Ignorowanie zagadnień związanych z zarządzaniem jakością.Jakość jest tym, co sprawia, że klienci do Ciebie wracają. Brak uwagi w tej kwestii będzie skutkować kosztami pracy i stratą pieniędzy w przyszłości. Na przykład nie napisałeś testów w kodzie, co pozwoliło zaoszczędzić godzinę. Po miesiącu wprowadzania ulepszeń spędzisz dzień na sprawdzaniu, czy wszystko działa poprawnie.
Najpierw zadania od kierowników projektów i produktówprzejdź do backlogu - wspólnego repozytorium wszystkich zadań. Stamtąd wybierane są najważniejsze rzeczy i uruchamiane. Aby zrozumieć, jakie zadania wziąć z backlogu, zespoły uzgadniają cele sprintu. Ten proces wygląda jak okazja, ponieważ bierze się pod uwagę wiele opinii. Ale nie ma innego magicznego sposobu ustalania priorytetów zadań.
ZaległościJest to dziennik pozostałej pracymusi zostać wykonane przez polecenie. Termin pochodzi z rodziny metodologii Agile, w szczególności ze Scruma, gdzie jest jednym z głównych artefaktów - źródłem historii użytkowników.
Potem następuje sam sprint - rozwój funkcjonalności, testowanie, kontrola jakości, a następnie wydanie i demonstracja produktu klientom i innym zespołom.
Dlatego pracuj nad projektem „TalentTech.Adaptacja” zaczęła się od pomysłu: zbadaliśmy potrzeby rynku i zobaczyliśmy, że wiele firm musi prześledzić i ocenić całą ścieżkę zatrudnienia kandydata: od poszukiwań po pierwsze etapy pracy. Na rynku rosyjskim istnieją już rozwiązania automatyzujące selekcję, szkolenia i wyznaczanie celów, ale nie przewidziano żadnych rozwiązań w zakresie adaptacji pracowników. Przez taką lukę można szybko stracić motywację i zabić zaangażowanie nowicjusza, co oznacza, że już na samym początku można zamienić świetnego kandydata w niewtajemniczonego, niezadowolonego pracownika.
Załóżmy, że nie jest możliwe zaangażowanie nowicjusza w proces pracyudało się – zrezygnował w okresie próbnym. Co to oznacza dla biznesu? Jeśli rekruter w firmie informatycznej otrzymuje 100 tysięcy rubli i ma obsadzić cztery wakaty miesięcznie, a zatrudnienie jednej osoby zajęło 1,5 miesiąca, to będzie to 37,5 tysiąca rubli. Do tej kwoty dodamy pensje trzech pracowników, uwzględniając podatki i potrącenia, i otrzymamy około 931 tysięcy rubli wydanych na jednego pracownika w ciągu 4 miesięcy. Tutaj możesz również dodać koszt godzin pracy mentorów, zespołów, menedżerów i księgowych, a także koszt wyposażenia stanowiska pracy. A co najważniejsze, koszty te zniknęły wraz z jego zwolnieniem, co oznacza, że firma ponosi znaczne straty finansowe.
Przeprowadziliśmy ankietę wśród 27 firm -potencjalni klienci: pytali, gdzie ich „boli” i jakie potrzeby należy zaspokoić. Okazało się, że dla wielu firm proces adaptacji to prawdziwy problem. Tak więc w jednej firmie, aby zdigitalizować onboarding, trzeba wygenerować cały raport z wykresami: ile osób pracuje pierwszego dnia, ile podpisuje dokumenty, ile jest przeszkolonych. Aby to zrobić, dział szkoleń musi zadzwonić do oddziałów we wszystkich regionach. Czasochłonne, kosztowne i czasochłonne.
Inna firma licząca 200 osób ma tylko jeden komputer i nie można rozpocząć pracy bez cyfrowego programu szkoleniowego, ponieważ zawiera on najważniejsze informacje o procesach.
Po przeanalizowaniu wszystkich tych „bólów” klientów na rynkui po ocenie możliwości usprawnienia procesów i obniżenia kosztów rozpoczęliśmy prace nad aplikacją. Postanowili stworzyć produkt i od razu przeprowadzić jego pilotaż w czterech firmach: IT, retail, usługowej i firmie oferującej pracę online dla pracowników. Łączyło ich to, że zespół miał rozproszonych pracowników, z którymi trudniej było się porozumieć.
Po 2,5 miesiącach uruchomiliśmy pierwszego pilota, kolejnegoza miesiąc - drugi. Naszym zadaniem było sprawdzenie, jak produkt spełnia wymagania rynku. Przed uruchomieniem aplikacji w firmie zawsze ustalamy, na jakie mierniki chcemy wpłynąć za jej pomocą: poprawę produktywności, redukcję kosztów, zwiększenie motywacji pracowników i jakość mentoringu.
Zobacz także:
Okazało się, że cywilizacja Majów opuściła swoje miasta
Naukowcy ujawnili plan zarażenia wirusem opryszczki dla ludzi: wygląda to na grę z zakładami
W 3. dniu choroby większość pacjentów z COVID-19 traci zmysł węchu i często cierpi na katar