Dzisiejsi przedsiębiorcy budują biznes w kontekście stałego postępu cyfrowego: zdolności do szybkiego
Ale przełomową firmę można stworzyć tylkoprzełomowy zespół. Dzięki dużej liczbie udanych i nieudanych przykładów duże korporacje zdały sobie z tego sprawę już ponad 10 lat temu i zaczęły badać, jak cyfryzować firmy poprzez budowanie odpowiedniego zespołu.
Trend wrażliwości cyfrowej osobowości
Jak firmy działają już w erze cyfrowejjest to mniej lub bardziej jasne: w sprawach cyfrowej transformacji systemów informatycznych i procesów biznesowych firm odnieśli sukces światowi giganci McKinsey, Capgemini Consulting, MIT Sloan i inne szanujące się instytucje biznesowe. Z ich pracy jasno wynika, w jaki sposób można przekształcić pojedynczą funkcję biznesową lub całą firmę. Ale jak ocenić i wybrać menedżerów odpowiednich dla nowej firmy, wciąż nie jest tak oczywiste.
W Skolkovo kwestia szkoleń cyfrowychmenedżerowie są zaangażowani od kilku lat. Ograniczone zrozumienie zjawiska cyfrowej adaptacyjności skłoniło nas do przeprowadzenia badania. W badaniu wzięło udział ponad 6 tys. pracowników pracujących na rynku rosyjskim w lokalnych i globalnych firmach z ponad 20 branż: pozwoliło to zidentyfikować stabilne indywidualne cechy, które odpowiadają za adaptację do nowej cyfrowej rzeczywistości. Na podstawie danych badawczych zbudowano system oceny – Skolkovo Digital Index (SDI), zaostrzony do analizy poziomu podatności cyfrowej poszczególnych pracowników i zespołów.
Zebraliśmy dane o menedżerach na różnych poziomachi specjalistów: jak wchodzą w interakcję z innowacjami, jakie podejście wykazują w zarządzaniu projektami, jak zachowują się w stresie, jaki styl interakcji z kolegami i zarządzaniem zespołem preferują. Ponadto zebraliśmy dane dotyczące kompetencji cyfrowych uczestników: ich poziomu wiedzy w zakresie podstawowych i złożonych rozwiązań cyfrowych oraz doświadczenia w stosowaniu technologii w działaniach zawodowych. W wyniku tego zakrojonego na szeroką skalę badania udało nam się stworzyć cyfrowy model podatności, który obejmuje blok umiejętności cyfrowych i blok kompetencji cyfrowych oraz odpowiada na pytanie „Na ile ten pracownik jest przystosowany do cyfrowej rzeczywistości i czy będzie w stanie zostać nowym liderem transformacji?” Model został zweryfikowany na dużej ilości obiektywnych danych zewnętrznych i wykazał dużą dokładność i wiarygodność oceny. Oprócz samych badań narzędzie SDI zostało wykorzystane w ponad 20 projektach do oceny potencjału liderów i zespołów.
Ryzyko pomaga konkurować
Okazało się, że menedżerowie o wysokim i niskim poziomie wrażliwości cyfrowej mają znaczne różnice w wielu kompetencjach. Na przykład w otwartości na nowe rzeczy i chęci podejmowania ryzyka.
Gotowość do podejmowania ryzyka to cecha, która trwaprzez wiele lat był postrzegany jako destrukcyjny. Na przykład kilka lat temu firmy przemysłowe i bankowe zatrudniały badaczy do identyfikacji pracowników o podwyższonym poziomie ryzyka, ponieważ decyzje takich pracowników prowadziły do katastrof przemysłowych i znacznych strat finansowych. Wczesne badania wykazały również, że osoby unikające ryzyka częściej uprawiają sporty ekstremalne, otrzymują więcej mandatów za przekroczenie prędkości i są podatne na nadużycia. Tak więc przez wiele dziesięcioleci apetyt na ryzyko był postrzegany przez firmy jako cecha negatywna.
Jednak im bardziej społeczeństwo jest zdigitalizowane, tym bardziejsilniej zmienia się stosunek do ryzykownych pracowników. Apetyt na ryzyko staje się niezbędną kompetencją wschodzących liderów. Dzieje się tak, ponieważ innowacje, z którymi mamy dziś do czynienia, to złożone systemy technologiczne. Obecnie na świecie brakuje przykładów, które pozwoliłyby firmom szczegółowo zaplanować projekt wdrożenia nowej technologii cyfrowej. W związku z tym realizacja tak innowacyjnych projektów wymaga pewnej dozy ryzyka – gotowości do działania w sytuacji niepewności i tolerancyjnego podejścia do błędów. Umiejętność podejmowania ryzyka, pokonywania strat i błędów oraz uczenia się na doświadczeniach staje się podstawową kompetencją współczesnych cyfrowych liderów.
Co ciekawe, w ramach walidacji modelucyfrowej podatności SDI, zastosowaliśmy rozwiniętą przez nas w ostatnich latach technologię neuroanalizy, która służy do oceny kompetencji menedżerskich. Apetyt na ryzyko można ocenić, analizując reakcje neuronalne mózgu w sytuacjach wygranych i przegranych, takich jak zakłady. Reakcje mózgu, które wskazują na zwiększone pobudzenie emocjonalne w sytuacji wygranej, w przeciwieństwie do sytuacji przegranej, wskazują na zwiększoną skłonność do podejmowania ryzyka. Zarówno kadra kierownicza wyższego szczebla, jak i pokolenie Y – studenci programu Moove – którzy wykazali zwiększoną chęć do podejmowania ryzyka, według SDI, wykazali również bardziej wyraźne reakcje mózgu w odpowiedzi na nagrodę, w przeciwieństwie do straty. Ważne jest, aby obie grupy – menedżerowie wyższego szczebla i studenci – o zwiększonej skłonności do podejmowania ryzyka, generalnie odnosili większe sukcesy niż ich mniej ryzykowni koledzy pod względem szeregu wskaźników biznesowych.
Umiejętność korzystania z technologii cyfrowych i wiek
Umiejętność korzystania z technologii cyfrowych, na podstawie wyników naszychBadania podzieliły się na dwa duże komponenty: poziom podstawowych rozwiązań cyfrowych i poziom złożonych technologii. Poziom podstawowych rozwiązań odzwierciedla, jak skutecznie dana osoba jest w stanie rozwiązywać codzienne zadania domowe za pomocą technologii cyfrowych. Komunikacja, wyszukiwanie i zakup towarów i usług, transport, żywność – wszystkie te zadania dzisiaj możemy rozwiązać za pomocą technologii cyfrowych znacznie szybciej, wygodniej, taniej i łatwiej niż dotychczas. Zintegrowany poziom technologii to ocena świadomości złożonych rozwiązań technologicznych, które mogą mieć istotny wpływ na firmę lub całą branżę biznesową. Zrozumienie zasad uczenia maszynowego, Internetu Rzeczy, wirtualnej i rozszerzonej rzeczywistości oraz szeregu innych technologii pozwala liderowi ocenić możliwość zintegrowania tych rozwiązań z działalnością biznesową firmy i tym samym przenieść ją na nowy poziom.
Co ciekawe, znaleźliśmy połączenie między baząumiejętności cyfrowe i wiek: młodzi ludzie są ogólnie lepiej zorientowani w podstawowych rozwiązaniach cyfrowych: szybciej i pewniej korzystają z możliwości cyfrowych, które pozwalają im zoptymalizować wyszukiwanie niezbędnych towarów i usług, komunikację, transport i kwestie bezpieczeństwa cybernetycznego. Z kolei w dziedzinie złożonych technologii cyfrowych lepsze wyniki osiągają top managerowie – ci, którzy osiągnęli już pierwsze sukcesy na ścieżce cyfryzacji firmy. Z reguły są lepiej poinformowani o tym, jakie możliwości stwarza system rozproszonej księgi (blockchain) i jak można je wykorzystać do świadczenia jakościowo nowej usługi, co w efekcie pozwala im na zwiększenie sprzedaży i zwiększenie udziału w rynku.
Pożądanie społeczne: boomy i zoomery
Grupa studentów MOOVE miała niższy poziomatrakcyjność społeczna - dążenie do spełnienia zewnętrznych oczekiwań. Sugeruje to, że rzadziej noszą maski, odgrywają formalne role lub działają zgodnie z oczekiwaniami otoczenia. Wynika to częściowo z zawodowej deformacji starszego pokolenia – otoczenie biznesowe nauczyło ich bycia bardziej kompromisowym, elastycznym i zdolnym do spełnienia oczekiwań.
Nie należy jednak wykluczać innej możliwości:Te różnice między młodymi i dojrzałymi liderami cyfrowymi – zoomerami i boomersami – mogą odzwierciedlać szerszą zmianę kulturową: ruch w kierunku bardziej otwartej, wspierającej i kreatywnej kultury biznesowej.
Empatia jako ważna cecha nowych liderów
W oparciu o wyniki wieloletnich badań, digitalotwartości i zastosowanych projektów opartych na SDI, widzimy, że empatia staje się jedną z nieodłącznych cech wschodzących liderów. Współczesne zespoły charakteryzują się decentralizacją, spadkiem hierarchii – zaczynają przypominać społeczności ekspertów, z których każda jest silna w swoim spektrum zagadnień, gdzie nie ma wyraźnego, stale dominującego szefa. Zadaniem liderów jest umiejętność trafnej oceny mocnych i słabych stron członków zespołu w celu prawidłowego przydziału zasobów i ról zespołowych, a także doboru indywidualnych metod motywacji. Aby to zrobić, współcześni liderzy potrzebują wrażliwości interpersonalnej – umiejętności odczuwania subtelnej dynamiki kontekstu emocjonalnego, zmian w stanie wszystkich.
Bat nie jest już skuteczną metodązarządzanie - nowocześni pracownicy potrzebują coraz większej swobody dla kreatywności i komfortowego psychologicznie środowiska do realizacji ich często rzadko spotykanej wiedzy specjalistycznej. To w takich warunkach pojawiają się nowe wartościowe rezultaty, pomysły, produkty. Te zespoły są trudniejsze do zarządzania, ale to one przynoszą teraz najpotężniejsze, przełomowe pomysły i rodzą firmy nowego typu. Nasze wyniki pokazują, że odnoszący sukcesy menedżerowie – zarówno starsi, jak i młodsi MOOVE, którzy z sukcesem uruchamiali startupy – mają zwiększoną wrażliwość interpersonalną.
Pomimo tego, że w ostatnich dziesięcioleciachdzięki badaniom z zakresu genetyki behawioralnej udało się ustalić, że wszystkie cechy osobowości mają istotne podłoże biologiczne, wszystkie też podlegają zmianom w ciągu życia. Efekt rozwoju nie został anulowany. Oznacza to, że można w pewnym stopniu rozwinąć obniżoną odporność na stres, brak empatii, niską skłonność do podejmowania ryzyka i niewystarczający poziom innowacyjności, zwiększając tym samym stopień adaptacji do nowej, cyfrowej rzeczywistości.
Zobacz także:
Szczepionka, rok szkolny i zimna pora roku. Najważniejsze opowiadamy ze spotkania Prezydenta
Naukowcy: Coś istniało przed naszym wszechświatem
Badania: efekt motyla nie istnieje w modelu kwantowym