Сьогоднішні підприємці будують бізнес за умов перманентного цифрового прогресу: вміння швидко
Але проривних компанію може створити тількипроривна команда. Завдяки великій кількості успішних і провальних прикладів великі корпорації зрозуміли це вже більше 10 років тому і почали вивчати, як Ціфровізіровать компанії через формування правильної команди.
Тренд на цифрову сприйнятливість особистості
Як працювати компаніям в епоху цифровізації, вжебільш-менш ясно: в питаннях цифровий трансформації інформаційних систем і бізнес-процесів компаній досягли успіху світові гіганти McKinsey, Capgemini Consulting, MIT Sloan і інші респектабельні бізнес-інститути. З їхніх робіт нам сьогодні ясно, як можна трансформувати окрему бізнес-функцію або всю компанію. А ось як оцінити і підібрати потрібних для нової компанії керівників, поки залишається не такою очевидною.
У «Сколково» питанням цифрової підготовкикерівників займаються вже кілька років. Обмеженість розуміння феномену цифровий адаптивності підштовхнула нас до проведення дослідження. Більше 6 тис. Співробітників, що працюють на російському ринку в локальних і глобальних компаніях більш ніж 20 індустрій, взяли участь в дослідженні: це дозволило виявити стійкі індивідуальні особливості, що відповідають за адаптивність до нової цифрової реальності. На основі даних дослідження була побудована система оцінки - Skolkovo Digital Index (SDI), заточена на аналіз рівня цифрової сприйнятливості окремих співробітників і команд.
Ми зібрали дані про керівників різних рівніві фахівцях: як вони взаємодіють з інноваціями, який підхід демонструють при управлінні проектами, як поводяться в стресі, який стиль взаємодії з колегами і управління командою воліють. Крім цього, ми збирали дані по цифровій грамотності учасників: їх рівні підкутості в області базових і комплексних цифрових рішень і досвіді застосування технологій у професійній діяльності. В результаті цього масштабного дослідження нам вдалося сформувати модель цифрової сприйнятливості, що включає блок цифрової грамотності та блок цифрових компетенцій і відповідає на питання «Наскільки даний співробітник адаптивен до цифрової реальності і чи здатна вона стати новим трансформаційним лідером?». Модель була верифікована на великому обсязі зовнішніх об'єктивних даних і показала високу точність і надійність оцінки. Крім безпосередньо дослідження, інструмент SDI використовувався більш ніж в 20 проектах по оцінці потенціалу лідерів і команд.
Ризик допомагає конкурувати
Виявилося, що керівники з високим і низьким рівнем цифровий сприйнятливості мають істотні відмінності по ряду компетенцій. Наприклад, в їх відкритості новому і готовності ризикувати.
Готовність до ризику - риса, яка протягомбагатьох років сприймалася як деструктивна. Так, ще кілька років тому компанії промислової і банківської сфер наймали дослідників для виявлення співробітників з підвищеним рівнем ризику, тому як рішення таких працівників приводили до виробничих катастроф і суттєвих фінансових втрат. Ранні дослідження також показували, що люди, схильні до ризику, також частіше захоплюються екстремальними видами спорту, отримують більше штрафів за перевищення швидкості і схильні до зловживань. Таким чином, протягом багатьох десятиліть схильність до ризику розглядалася бізнесом як негативна риса.
Однак чим сильніше ціфровізіруется суспільство, тимсильніше змінюється ставлення до ризикових співробітникам. Схильність до ризику стає необхідною компетенцією нових лідерів. Це пов'язано з тим, що інновації, з якими ми маємо справу сьогодні, - це складні технологічні системи. Зараз немає достатньої кількості прикладів у світі, які б дозволили компаніям детально спланувати проект по впровадженню нової цифрової технології. Відповідно, реалізація таких новаторських проектів вимагає певної частки ризикованості - готовності діяти в ситуації невизначеності і демонструвати толерантне ставлення до помилок. Здатність ризикувати, проходити крізь втрати і помилки і вчитися на своєму досвіді стає важливою компетенцією сучасних цифрових лідерів.
Цікаво, що в рамках валидизации моделіцифровий сприйнятливості SDI ми використовували технологію нейроассессмента, розроблену нами в рамках останніх років і застосовується для оцінки управлінських компетенцій. Схильність до ризику можна оцінити за допомогою аналізу нейронних реакцій мозку в ситуаціях виграшу і програшу, наприклад, в грі зі ставками. Мозкові реакції, що свідчать про підвищений емоційному збудженні в ситуації виграшу за контрастом з ситуацією втрати, кажуть про підвищену схильність до ризику. І топ-менеджери, і представники покоління Y - студенти програми Moove - продемонстрували підвищену готовність до ризику, за даними SDI, також показали більш виражені реакції мозку у відповідь на винагороду за контрастом з втратою. Важливо, що обидві групи - і топ-менеджери, і магістранти - з підвищеною схильністю до ризику опинилися в цілому успішніше за своїх менш ризикових колег по цілому ряду бізнес-показників.
Цифрова грамотність і вік
Цифрова грамотність, за результатами нашогодослідження, розбилася на два великих компонента: рівень базових цифрових рішень і рівень комплексних технологій. Рівень базових рішень відображає, наскільки ефективно людина здатна вирішувати щоденні побутові завдання за допомогою цифрових технологій. Комунікація, пошук і покупка товарів і послуг, транспорт, харчування - всі ці завдання сьогодні ми можемо вирішувати за допомогою цифрових технологій помітно швидше, зручніше, дешевше і простіше, ніж раніше. Рівень комплексних технологій - це оцінка обізнаності в складних технологічних рішеннях, які здатні надати значущий вплив на компанію або цілу бізнес-індустрію. Розуміння принципів роботи машинного навчання, системи інтернету речей, віртуальної і доповненої реальності і ряду інших технологій дозволяє керівнику оцінити можливість інтеграції цих рішень в бізнес-діяльність компанії і, таким чином, вивести її на новий рівень.
Цікаво, що ми виявили зв'язок базовоїцифровий грамотності та віку: молодь, як правило, краще підкована в базових цифрових рішеннях: вона швидше і впевненіше орієнтуються в цифрових можливостях, що дозволяють оптимізувати пошук необхідних товарів і послуг, питаннях комунікації, транспорту і кібербезпеки. З іншого боку, в області комплексних цифрових технологій більш високі результати демонструють топ-менеджери - ті, хто вже домагався перших успіхів на шляху цифровізації компанії. Вони, як правило, краще орієнтуються в тому, які можливості створює система розподілених реєстрів (блокчейн) і як їх можна використовувати для надання якісно нового сервісу, що в підсумку дозволяє збільшувати обсяг продажів і нарощувати частку ринку.
Соціальна бажаність: бумери і зумер
У групи магістрантів MOOVE виявився нижче рівеньсоціальної бажаності - прагнення відповідати зовнішнім очікуванням. Це говорить про те, що вони менше схильні носити маски, грати формальні ролі або діяти відповідно до очікувань оточення. Частково це пов'язано з професійною деформацією більш старшого покоління - бізнес-середовище навчила їх бути більш компромісними, гнучкими, уміти відповідати очікуванням.
Однак не варто виключати і іншу можливість: ці відмінності між юними і зрілими цифровими лідерами - Зумер і бумерами - можуть відображати більш глобальні культурні зміни: руху в бік більш відкритою, що підтримує і творчої культури бізнесу.
Емпатія як важлива якість нових лідерів
За результатами багаторічного дослідження цифровоїсприйнятливості і прикладних проектів на основі SDI, ми бачимо, що емпатія стає однією з невід'ємних характеристик нових лідерів. Сучасні команди характеризуються децентралізацією, зниженням ієрархічності - вони починають нагадувати спільноти експертів, кожен з яких сильний в своєму спектрі питань, де відсутня яскраво виражений, постійно домінуючий начальник. Завданням лідерів стає вміння точно оцінити сильні і слабкі сторони членів команди, щоб правильно розподілити ресурси і командні ролі, а також підібрати індивідуальні методи мотивації. Для цього сучасним лідерам необхідна міжособистісна сприйнятливість - вміння відчувати тонку динаміку емоційного контексту, зміни в стані кожного.
Кнут більше не є ефективним методомуправління - сучасним співробітникам потрібно все більше свободи для творчості і психологічно комфортного середовища для реалізації своєї часто досить рідкісною експертизи. Саме в таких умовах з'являються нові цінні результати, ідеї, продукти. Такими командами складніше управляти, але саме вони і приносять зараз найбільш сильні, проривні ідеї та народжують компанії нового зразка. Наші результати показують, що успішні керівники - як старшого покоління, так і молоді магістри MOOVE, успішно запустили стартапи, мають підвищену міжособистісної сприйнятливістю.
Незважаючи на те, що в останні десятиліттязавдяки дослідженням в області генетики поведінки вдалося встановити, що всі особистісні риси мають істотну біологічну основу, всі вони також схильні до змін протягом життя. Ефект розвитку ніхто не відміняв. А це означає, що знижену стійкість до стресів, недолік емпатії, низьку готовність до ризику і недостатній рівень інноваційності в певній мірі можна розвивати, підвищуючи тим самим свій рівень адаптивності до нової, цифрової реальності.
Читайте також:
Вакцина, навчальний рік і сезон застуд. Розповідаємо головне з наради президента
Вчені: до нашого Всесвіту щось існувало
Дослідження: в квантової моделі ефекту метелика не існує